从最近媒体关于企业管理和创业话题来看，关注最多的就是怎么留住人才了，人才是发展的基础，人才的流失给企业造成很大的压力，一方面企业要从新培养新人，另一方面走掉的人才又可能成为公司强有力的对手。
        就我原公司来说每年的人员流动能达到80%，能干购一年的很少，开创几年来要找元老级人物已经是寥寥无几了，况且流出的人员个个扎棋为营，确也带动了一方乃至全省范围内的发展，为地方经济作了不少的贡献，然而公司接连得换主帅也不能改变蹒跚的步伐，本一个上市企业到现在却走得步步维艰啊。原因很多，但我认为其根本还是陈旧的观念问题，老想按国企的分配方式仅把工人当廉价的劳动力已行不通了，谁说有些改进，部分采用了年薪合提层的方式，但却总是找些原因来少法且缓发，连工资也要拖延两个月。另一方面，公司的管理混乱，没有完整且灌注于心的企业文化也是一个重要原因。
        我认为，要想留住人才，就要有共赢的思想前提，企业是追求利益的最大化，而不是谁比谁多，其次，就是要有好的企业文化，来提高团队的凝聚力，积极性。具体的方法有很多，各有绝招。

现代化的企业中人员流动是很正常的,但是人员频繁更替是很不利于企业发展的.我个人认为要想留住人才,首先是企业的环境要利于人才的成长与发展；二 、企业要有重视人才的理念；三、企业要有培训人才的机制；四、企业要有留住人才的手段。

这个话题很好！
最近厦门大学教授易中天的《品三国》等书卖得很火，或许我们在那里能找到一些有价值的参考历史经验！

事业留人 待遇留人 感情留人

其实这个问题现在的私企都存在着这个问题。。特别是在钢结构行业当中表现得特别的突出，很多老板都认为这个很简单。随便找一批人来看几天。。玩几天焊枪，就能做出产品。所以把熟练工和老员工更本就没放在眼里，想走就走想留，不在呼你，或者就是说丛不过问你的生活。其实每个员工进入一个新企业就想在里面有所做为。不说是出人头地吧。出可以说能做得有声有色吧。能进入一个企业就好像人与人之间的认识一样。也算是一种缘份吧。都是有感情的。谁也不想一进入一家公司明天或后天就走人，做为一名员工都是想把企业当做自己的家。能在里面长住。可是有谁能为他们做到这一点呢。又有谁能为他们想到这一点呢。我想在今天还没有一家企业是这样子的吧！我也是走过几家钢结构公司。老板说是说要怎么怎么样。可是没有一家能做到的。
  要想留住人才。就要学会
   知其人。察其心。知人善用。用人不疑。疑人不用。
最重要的是要给他一个空间一个平台。让其展现才能。

楼上总结的真好:
事业留人:我理解为做的工作能让自己有成就感,是自己喜欢的,感兴趣的,前一阵看到某调查表明,工作的成就感是多数人摆在第一位的,超过对待遇的要求.
感情留人:应该是和同事之间的感情和对公司的原始感情吧.如果要离开一个公司,和关系不错的同事分开真是一件很另人难过的事情.
待遇留人:其实在一个行业里,每个公司给员工的工资水平即使是有差距但也不会差很多,我个人认为这点到不是最重要的.

企业和人才是密不可分的。首先站在老板们的角度说，上至高管，下至操作工，都是人才。一个金字塔式的管理结构，企业的管理不区别对待是不可能的（否则又是大锅饭），这自然产生信任问题，所以现在有句话“用人可疑，疑人可用”。
站在员工角度，希望有事业、讲待遇、重感情。这就形成了与老板的天然对立，重用张三，提高待遇，则无法顾及李四，也就没有感情，这种状态按金字塔的管理层层下放，就会有大多数员工不理解老板。
我认为企业留人有二个要点：
一是制度透明。让所有员工理解公司目标、人事制度、薪金制度及做事的程序和要求，愿意干的留，不愿意的走。创造出好的团队文化。
二是老板有较为宽阔的胸怀和强有力的执行力。承诺的要兑现，必要时可分股；对于没有达到要求的，按制度规定处理，绝不手软。
以上仅一己之见，可能片面，欢迎大家讨论。

楼上的朋友．．
　　你说是说到了我们共同的一个目标，就是在一个企业里都想有所发展的．找一个平台来实现自我，可是现在是企业人情化太浓，所以会出现一些不平等的待遇．
　　我想问一下楼上的朋友．．你说的“用人可疑，疑人可用”怎么讲，我不理解．谢谢讲解一下．

企业竞争的焦点是人才的竞争，人才的流动也是十分正常的事情。决定人才流动的主要因素也是人，有决定权的人是董事长、总经理。能上本论坛发表意见的人，大多数没有条件决定人才不合理流动问题。现将多年从事钢结构管理成功留住人才做法展现，供同行分享或传递给你的老板。
     企业文化是留住人才的根本没有错，用情留人也说得过去，其实留住人才的核心是分配方式（薪酬体系），如何让任何一名员工都能看到自己努力的方向，在合理合法（不靠溜须拍马、请客送礼）条件下怎么做能够得到薪酬、职位的提升，这需要靠多年不懈努力才能做好的事。
    一是要量化全体员工的工作成果，工人简单一点，定额计酬，定额有计时与计件两种，区别在于，计件是同工同酬，计时是同工不同酬。计件对新员工有利，计时对技术型、老员工有利。计时定额本论坛我有帖子。对管理人员和技术人员就要复杂一些，可以采用段位制（制定管理岗位技能、效能标准和相对应的薪酬档次），让管理人员自己去选择合适的段位，超额完成效能指标有奖励、欠量要降薪和受罚。
    二是建立长效激励机制（贡献积累奖励），将员工每月量化的成果变成分值，每到一个固定的分值就会有提高月薪和有奖励。这对骨干人员起作用。当外面诱惑力更大和觉得工作压力大想离开时，会想到，我再坚持一段时间就会有一笔看得见的收入而坚持下去，积分越多奖励会越多。
   三是要做好员工的职业策涯。公开职务提升的工作标准，鼓励管理人员竞争岗位。
   通过以上做法，让员工的收入、岗位由自己说了算，高素质的员工还会走吗，当然，自然淘汰法则也会将不适应的员工淘汰掉。

精辟！

事业留人：帮助每一位员工设立职业生涯规划，让他们充分认识到，这不是我老板一个人的事业，而是我们大家的事业。及时给予肯定和奖励。让每一位员工都感觉到自己对企业的重要性，激发他们的成就感。

待遇留人：公平、公正绩效考核，人性化而不人情化。

感情留人：建立浓厚的企业文化，充分尊重、重视老员工。

事业留人 待遇留人 感情留人

这个道理很简单，可又有多少企业能够真正的实行过呢？悲哀！