题注：
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第一篇： 杭萧钢构扩张屡走败笔
杭萧钢构作为中国最大的钢结构企业，从浙江数百家小作坊中，成功成长为中国最为显赫的钢结构企业，为浙江、乃至全行业的发展，做出了很大的贡献，她，是一名探路者。探路者往往承担着比追随者更大的风险和压力。
果然，多年的成功和辉煌没能够保障持续的卓越。在针对某国有大型钢构企业进行的咨询服务中，我们对钢结构企业中，重点标杆企业进行了横向标杆比对和纵向历史发展研究。研究的结果很多，然而，第一个结果，就是对杭萧钢构的惋惜。换句话说，杭萧钢构本应该做的更好。
历史和事实
作为行业老大，杭萧钢构率先开始开始扩张。是因为行业老大的自傲，还是一着不慎，还是准备不足，还是因为经验不足，杭萧钢构选择了正确的道路，却选择了错误的方式。
从历史来看，杭萧钢构选择了地区扩张和产业链扩张。这是面对近年钢结构行业发展最好机遇期做出的正确抉择。然而，扩张的方式无一例外的选择了“自设机构”，机构的形式是“地区子公司”、“产业链子公司”，全国化经营的总部控制和地区管理协调方式中，成了了数十个小型的营销公司（本条来源于一份杭萧钢构的组织结构图）。如杭萧钢构相继成了了杭萧钢构江西子公司、河南子公司等地区子公司，建立了房地产公司、物流公司、墙体材料公司。
成熟行业的经验
事实上，因为各种原因，中国的钢结构行业发展比较晚，大约是92-95左右，大大晚于其他一些成熟行业从80年代开初期发端的时间，如医药行业、房地产行业等等。
这些成熟行业早就走过了钢结构行业近年面临的发展问题和战略决策问题。以医药行业来看，医药行业的扩张大约在95-2000年左右就高潮迭起，到2000年以后已经趋于寡头垄断的稳定状态。在医药行业的扩张中，给了钢结构行业非常大的启发，只不过钢结构行业没有看到罢了。
医药行业热潮初期，几乎所有的行业巨头，都采取了相同的方式:新建自己的地区子公司/分公司。一时间，这些公司的机构急速膨胀。上海医药股份下属的分子公司达到100多家。而这种方式的问题所在就在于:新建分子公司只是让组织结构扩张了，市场份额、客户关系、地方所属高级人才、政府关系并没有同步同比例增加，原因就在于扩张所向之地并不是一片空白，腾好了空间让你去占领。原有的地方性公司就像看到狼一样的奋起抵御，并进一步利用特殊关系、压价行为，打压入侵的巨头分支机构。
医药行业整体沦陷。不过，这只是第一次陷落到自己挖的坑里面。
医药行业花了数年的时间整理和恢复。没有人会这样就认输。在撤并这些空架子般的大量分支机构之后，第二轮的扩展战斗打响。医药行业巨头采用入股、并购、合资的方式，与地方医药公司一起，巩固和扩大市场。
这一次，医药巨头们尝到了甜头。采用非对抗方式，通过各地区原有的地方医药公司，一举获得了市场份额、政府关系、地区高级人才等战略资源。销售额和利润远远比第一轮要好很多。
然而，表面来看，结局却和第一轮非常类似，也给医药公司留下了严重的后遗症。所谓结局相似，即这些医药巨头的参股、控股的地区子公司也攀升到了上百个，和第一轮扩张时一样壮观。好在这些扩张都是用非对抗方式，采用合资合作方式，对这些地区公司的日常运营没有带来大的冲击，特别是非控股的地区公司，他们保持了原有的大股东，保持了原有核心团队，只是多了一个非常有名的股东，和一大笔资金，日子相当舒服。
然而，对于这些大肆并购的医药巨头来说，虽然营业收入巨量增长，但结局（利润）并没有同比例放量。
为何如此?
原因之一：几大竞争对手为了抢夺并购“猎物”，对很多并购对象审查不够仔细，并购条件也放的太宽，收购了一大批劣质公司或出价抬高；
原因之二：竞争对手抢夺并购猎物，造成医药巨头资金吃紧。但是为了防御对方攻击自己地缘板块，于是不得不大幅举债，运用银行信贷，获得并购资金。
原因之三：并购对象亏损和内部债务。医药巨头并没有准备充足的管理人才，并购之后，这些控股分子公司数量巨大，管理混乱，经营业绩迅速下滑，占用上级公司大量货款。一些反常的现象却层出不穷。总公司对于子公司的经营管理活动完全不知情、子公司董事会重大决策事后上级公司才得知……
而一些子公司趁机借机占用、拖延总公司的货款，上级公司资金流转逐渐匮乏，坏账巨幅增加。
而这些银行债务和内部坏账，变成了医药巨头身上沉重的负担。从上海医药，到南京医药，再到广州医药，你可以发现，年报中均会有大量的资本成本支出。粗略估计，这些企业承担的债务达到了年利润的4-8倍，自有资产的5-10倍。年利润的60-80%用来支付银行利息、偿还债务、抵充3年期的坏账。业内专家估计，保守来说，这些包袱将至少还要背负5-10年。
而在这些行业巨头背负沉重负担踟蹰不前的同时，行业发生了什么?
九州通，一个名不见经传的小医药企业，数年成为了神州大地的医药新星；国药股份，这家公司更是以超过行业巨头4-5倍的速度增长。销售额、利润等指标的增长率不是简单的两位数，而是惊人的35%-100%。
结论:
结合更多成熟行业的并购发展里程，我们推荐下列并购建议：
1)行业扩张机构选择:
a）并购成熟公司优于自设机构；
b)自设机构的，分公司、事业部要优于作为独立法人的子公司。
原因在于，作为独立的法人的子公司，其决策控制、管理控制非常困难，远远超过分公司和事业部。习惯于单体公司或分公司、事业部方式的公司，很难驾驭，很有可能把总公司拖累落水。
2)行业扩张并购战略：
a）充足的人才储备；
b)精挑细选并购猎物，把握速度和节奏；
c)培养足够的并购公司管理控制能力；
d)战略性并购优于加法式并购。
所谓战略型，即可也支撑公司战略，能够显著弥补公司缺憾为目的的并购，且此类战略、目的依靠自身内部增长成本很高。
战略型并购，往往有如下目的：并购获得海外市场、并购获得关键技术/人才、并购获得上市资金融集渠道、并购形成垄断消除竞争等等。
和它相对应是的是战术性并购，此类并购获得重复性增长，即本公司已经具有，或很容易就能获得的资源。如已经在华北地区布局完成的钢结构制造公司，购并本区域内一家小型的钢结构制造型公司。
杭萧钢构扩张败笔深挖
杭萧钢构的扩展方式，选择了“自设机构”，机构的形式是“地区子公司”、“产业链子公司”，全国化经营的总部控制和地区管理协调方式中，成了了数十个小型的营销公司（本条来源于一份杭萧钢构的组织结构图）。如杭萧钢构相继成了了杭萧钢构江西子公司、河南子公司等地区子公司，建立了房地产公司、物流公司、墙体材料公司。
我们在考察中发现，杭萧钢构不仅仅是失去了行业最大的领先地位哪么简单。事实上，杭萧钢构的赢利能力大幅度下滑，同样的收入中，成本高企，利润摊薄。
这样的扩张方式，没有将杭萧钢构拖下水，只是没有显著增长而已，相比医药行业已经很乐观了。
似乎杭萧钢构自己也觉察到了不足，也在不断进行弥补。
在过去数年，杭萧钢构公报中所谓的“资本运作”，全部是收购下属控股子公司的股份，从控股地位上升的全资子公司。由此也可以证明，“子公司”的扩张方式，给杭萧钢构带来了很大的困扰，显然杭萧钢构对于协调其他股东和自身利益的关系上不是那么熟练。杭萧钢构通过全资控股达到强化控制和执行的能力。
然而，这样的补救措施对于自己挖的大坑而言，只不过杯水车薪。对杭萧钢构来讲，似乎这些行为是试探性的，局部性的举措。到底该如何解决目前的困局，依然没有一个能够提纲挈领的方向。
（未完待续）
后续内容：
第二篇： 杭萧钢构的弥补纠正措施、缺点和改进
杭萧钢构弥补纠正措施
杭萧钢构弥补措施的缺点
杭萧钢构弥足措施的改进
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