现有一个钢构企业，规模不大，有一个焊接车间，车间技术骨干和班组长是跟着老板白手起家干到现在的亲戚，还都是从外地一起来的，还有部分本地招聘的工人，一直以来，管理混乱，而且“嫡系”和外面的工人还分帮结伙，现在老板很头疼，想找一个有能力的车间主任管理厂子，对于这种空降的管理者应该如何处理这种复杂的关系？

其实感觉这是很多中小企业面临的问题。企业的所有者在初期的创业阶段，身边容易聚拢一些亲戚，朋友等支持者，“上阵父子兵”嘛，可能初期合作更容易些，但企业发展到一定阶段，这些人在企业的位置就变得微妙起来，可能会居功自傲，也可能能力和水平已经不足以委以重任，企业要发展，不可避免要补充新鲜的血液，要有更高水平的人的加入，而这些老臣如果不能清醒的认清自己的位置，就可能成为企业发展的阻力，所谓成事不足，败事有余。当然如果能够尽量发挥他们的作用是最好的。这其中企业老板的决心和魄力当然很重要，但更难之处在于职业经理人如何起到他应有的作用。如何制定符合该企业情况的管理制度，如何有效地执行，如何协调老板和自己，老板和下面员工，自己和下面员工的关系，这应该需要很高的智慧。强行推行改革，可能会造成各方的矛盾，反而势得其反。最后经理人自身难保，就是老板心知肚明孰是孰非，可能已不得不让其走人。

也没有什么人讨论这个问题，我就再

在这类企业干太辛苦了。通常小企业的老板不会把经济决定权放在职业经理人手里，而没有经济权的话，你的很多管理行为无法得到支持，最终老板会认为你无能。
  
也可以在去之前明确多大范围内的经济决定权，要这项权限最重要的不是老板给不给你，而是你是否确认自己的品质可以经得住考验，别冒然确认。

怎么听得跟我以前呆的一家钢构厂一样的情况呀.是不是在福建石狮的哦?哈.

我当初是跑都来不及,虽然我只是小官官.但看到这种情况,还是没有前途呀.

如果在空降这种企业做管理：
第一要学会委曲求全、沉得住气。
第二要学会观察现在每个人的工作状态、优点、致命缺点。
第三要对现在工厂的生产管理出现问题点作详细的分析，找出改善的方法、对策。
第四快速地招聘一个自己相信的执行能力强的助手。
第五把你的工作思路与老板沟通，详尽说明改革的优点、所产生的经济效益。
第六如老板认同就以强势管理执行，否则就走人。